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Horia Ciorcilă: "Vedo il futuro del banking con le banche trasformate in aziende tecnologiche"

giovedì, 22 novembre 2022 Tempo di lettura 11:00 minuti

Horia Ciorcilă, Presidente del Consiglio di Amministrazione di BT per il mercato finanziario:


Come vede l'ambiente imprenditoriale rumeno attraverso il prisma del leader del sistema bancario, Banca Transilvania? Cosa si dovrebbe notare?

Lo vediamo resiliente, adattabile e perseverante, dato che la Romania ha solo poco più di 30 anni di economia di mercato e la cultura imprenditoriale è ancora in fase di maturazione, rispetto ad altri paesi. Naturalmente, il grande salto è stato portato dalla nostra inclusione nell'Unione europea, che è arrivata con il libero mercato, con finanziamenti che hanno contribuito allo sviluppo del paese e con l'accesso diretto ai modelli di business.

Poiché l'imprenditorialità è il motore della crescita economica, con un contributo diretto alla nostra prosperità, al PIL e alla creazione di posti di lavoro, è al centro della nostra attenzione, come banca. Siamo lieti di supportare oltre 400.000 aziende, dalle start-up, alle PMI alle aziende.

In Romania dobbiamo ancora modellare una certa mentalità: anche negli affari, come in tutto, ci sono fallimenti, e purtroppo molti rumeni nel mondo degli affari ritengono che siano una barriera per iniziative future. Penso che questo derivi anche dal fatto che gli imprenditori hanno colto condizioni commerciali pesanti durante la trasformazione del nostro paese negli ultimi 30 anni. Ad esempio, in Occidente, per non parlare dell'America, dove le economie sono state (molto più) stabili e il background è diverso, i fallimenti sono considerati dagli imprenditori come opportunità di apprendimento e quindi non si sono fermati ai primi ostacoli. Se guardiamo alla storia di molte aziende, vediamo che ci sono state anche delle sfide, persino momenti di bivio. È bello sapere come andare avanti, non solo quando fermarsi.

Parlando di mentalità, è interessante prendere in considerazione come i rumeni vedono l'imprenditorialità perché da lì realizziamo le aspettative. E vediamo come si evolvono queste percezioni. Ho visto vari studi da cui è emerso che alcuni vogliono entrare nel business per notorietà, altri perché vogliono essere i capi di se stessi, altri perché vogliono cambiare qualcosa. La notorietà può essere difficile soprattutto se non hai esperienza e devi sapere come gestirla, ed essere il tuo capo - e subalterno, nello stesso - comporta altre sfide. Ma il fatto che le persone vogliano cambiare il mondo può solo rendermi felice e fiducioso.

Ma dovremmo imparare di più dagli estranei, dalla loro cultura imprenditoriale, dalla loro esperienza. Possiamo anche imparare come espanderci in altri mercati, professionalizzarci come imprenditori e come coltivare quell'orgoglio di costruire marchi che fanno parte della vita delle persone. Sono lieto di vedere giovani imprenditori innovare e creare nuovi modelli di business basati sulla tecnologia, perseguendo una crescita accelerata attraverso la prospettiva internazionale del business, crescita facilitata dal progresso tecnologico e dai nuovi modelli economici. Quindi, possiamo imparare di più dagli estranei com'è con la connessione famiglia-azienda: possiamo vedere come hanno fatto gli altri prima di noi – se e come hanno integrato le nuove generazioni nella gestione aziendale, come garantiscono continuità, come infondono nella famiglia quello spirito imprenditoriale, come essere una famiglia-squadra. Oppure, perché no, pensiamo di avere un family office per la gestione degli investimenti e la gestione del denaro di famiglia.


Lei ha guidato per due decenni, come Presidente del Consiglio di Amministrazione, la banca più importante della Romania. Quali sono state le sfide più importanti di questi due decenni?

Ci sono state molte sfide in questi anni perché hanno segnato la tappa più importante nella crescita della banca, sulla strada per il numero uno del mercato. Fondamentalmente, questi 20 anni sono più della metà della storia di BT. Sono stati momenti chiave, che chiamiamo reinvenzioni, e che sono arrivati con grandi cambiamenti, con spinte di business o adattamenti alle sfide, alle crisi.

La prima reinvenzione è iniziata appena 20 anni fa, quando Banca Transilvania si è consolidata come gruppo finanziario e soprattutto quando abbiamo iniziato l'offensiva di espansione a livello nazionale. A quel tempo eravamo già presenti in diverse zone del paese, ma nel nostro mirino era stata fino ad allora soprattutto la zona della Transilvania. Eravamo più una banca regionale, senza una quota di mercato del 2% e al 12° posto tra le altre banche. Da 45 uffici siamo arrivati in cinque anni a oltre 500. Questa strategia, attirando i clienti, ma anche il fatto che nel 2008 ci siamo reinventati adattando il nostro modello di business alle sfide portate dalla crisi finanziaria internazionale di quel tempo, ci ha portato tra le prime 10 banche in Romania. Siamo cresciuti di 12 volte in cinque anni, passando da un patrimonio di 250 milioni di euro a 3,8 milioni di euro nel 2007 e 4,3 nel 2008.

La crisi del 2008 è stata un momento unico nella sua gravità e questo ci ha sorpreso quando eravamo a una dimensione molto più piccola, quando eravamo più vulnerabili. Senza dubbio, anche gli anni difficili che seguirono entrano nella storia di qualsiasi azienda. Fu uno shock anche per BT, ma la sopravvivenza non era una questione. Abbiamo avuto un periodo di conservatorismo, di crescita redditizia. Non abbiamo avuto il problema di scendere solo per aumentare la quota di mercato. Poi siamo stati costretti ad adattarci e lo abbiamo fatto molto rapidamente. Come molti altri, non abbiamo visto la crisi. In banca, nel 2008 abbiamo avuto il miglior anno possibile dopo il quale nel 2009 sono stati gli anni che conosci. Solo allora abbiamo cominciato a vedere la realtà. Perché tutti dovevano tracciare una linea. Quelle linee tracciate abbiamo iniziato a vederle ovunque. Questo era il momento della verità. E si nota che la falsità era, per la maggior parte, ciò che era fino ad allora. È emersa una nuova realtà. Nel corso del 2009 è iniziato un altro ciclo di crescita in cui siamo andati avanti con l'idea che dobbiamo avvicinarci molto ai clienti e a coloro che non sono nostri clienti, visto il contesto generale in cui, ovviamente e normalmente, grandi gruppi hanno fatto un passo indietro in Romania. Questo è anche uno dei principali problemi della Romania. Ci dovrebbero essere il maggior numero possibile di giocatori. Ma BT è stata vincente di quel periodo, ma la quota di mercato è aumentata: abbiamo il 5% nel 2008, il 5,8% nel 2009 e il 6,3% nel 2010.

Inoltre, ogni acquisizione di banche effettuata è una reinvenzione per BT. La prima di queste, Volksbank Romania, nel 2015, ci ha preparato per le acquisizioni, integrazioni e fusioni che sono seguite: Bancpost, Idea::Banca e società con attività complementari al settore bancario.

Poi, come per ogni azienda, la pandemia è arrivata con adattamenti del nostro business, con un'altra reinvenzione che ci ha permesso di convertirlo in opportunità. L'aumento dell'attività nel 2020 ha sostenuto il ruolo di BT come pilastro principale della ripresa dell'economia nell'anno successivo e siamo lieti di aver potuto contribuire sia al lato sociale che al sostegno delle aziende locali. Poi la guerra in Ucraina ha scatenato un grande shock per tutti, compresi noi.

Anche la classifica BT, dal 2018, al primo posto nella parte superiore delle banche, è una reinvenzione perché la posizione comporta anche molte responsabilità: siamo il più grande finanziatore dell'economia rumena, abbiamo quasi 4 milioni di clienti, siamo uno dei maggiori datori di lavoro, siamo un centro di pagamento e un ecosistema costituito da banche e tecnologia.

Questi sono stati alcuni dei momenti in cui abbiamo dovuto resettarci e reinventarci per rispondere alle realtà assolutamente nuove che abbiamo affrontato. Ma tutti ci hanno aiutato che in 20 anni la banca si è trasformata molto: il patrimonio è aumentato di 146 volte, il portafoglio di prestiti netti è aumentato di 132 volte e i depositi dei clienti di 171 volte.


Banca Transilvania è cresciuta magnificamente, mettendo mattone su mattone: se dovessimo guardare nel tempo, quali vantaggi ha portato ogni entità bancaria acquisita al completamento del leader della costruzione bancaria sistemica?

BT ha acquisito finora tre banche, Volksbank Romania, Bancpost e Idea::Bank, ma nel corso degli anni ci siamo rivolti anche a società con attività bancarie complementari, come il leasing o il finanziamento al consumo – ERB Retail Services, ERB Leasing, Idea::Leasing o, più recentemente, Tiriac Leasing.

L'acquisizione di Volksbank Romania e Bancpost ci ha aiutato a rafforzare la nostra posizione nel settore bancario. In sostanza, insieme alla crescita organica della banca, siamo saliti in prima posizione, dal terzo posto.

Attraverso acquisizioni abbiamo attratto sinergie in termini di ottimizzazione dei costi e aumento dei ricavi, ci hanno portato l'opportunità di impegnare il capitale in eccedenza in modo ottimale, con un alto rendimento e abbiamo rafforzato la forte presenza della banca attraverso canali diversificati di distribuzione di prodotti e servizi.

Le acquisizioni non si fanno solo per vincere proprio perché nel mercato M&A 1+1 non necessariamente fanno 2, è un processo lungo, le integrazioni sono costose e devono andare in parallelo con il business dell'azienda che ha effettuato l'acquisizione, e alcuni risultati si vedono negli anni.

Se nel caso della Volksbank Romania si trattava di una transazione di attività, alla Bancpost abbiamo cercato la complementarità, abbiamo acquistato quote di mercato e, per così dire, clienti. Idea::Bank è qualcosa di completamente diverso perché fa parte della strategia di BT per accelerare la trasformazione digitale. In sostanza, sulla Fondazione Idea costruiremo la prima banca digitale made in Romania, separata da Banca Transilvania, ma parte del Gruppo BT.

Anche se non stiamo discutendo ora per le acquisizioni, rimangono nel nostro piano. Abbiamo lo stesso approccio al consolidamento, ma cerchiamo portafogli efficaci e di grandi dimensioni. La banca sta crescendo comunque – in pratica, da un semestre all'altro, cresce tanto quanto per una piccola banca.


Come combini la tecnologia con la forza umana, come vedi il futuro del settore bancario, da questo punto di vista?

Le relazioni umane e la tecnologia non possono essere l'una senza l'altra. Crediamo in questa complementarietà, come banca universale e inclusiva con prodotti e servizi per tutti e con quasi 4 milioni di clienti. Oltre alle soluzioni di remote banking, creiamo l'human banking attraverso i nostri colleghi della rete e del call center. Abbiamo fatto i passi verso la digitalizzazione anche attraverso le nostre agenzie perché la rete è parte della nostra trasformazione: ognuna è dotata di dispositivi self-banking, abbiamo al loro interno Digital Hour e 50 uffici, Dialog Agencies, sono dedicati esclusivamente alla consulenza.

Da un lato, le persone preferiscono fare banca da qualsiasi luogo e senza sosta, non dipendere dal programma di un'istituzione. È anche normale, la tecnologia è sempre più presente nelle nostre vite e tutto ruota intorno al cellulare. È così che siamo arrivati alla digitalizzazione di oltre l'80% dei clienti BT, ovvero all'utilizzo di almeno un'applicazione per il remote banking. D'altra parte, ci sono sempre clienti che hanno bisogno di un consiglio, di un incontro con i nostri consulenti, per ricevere soluzioni. Il 60% dei nostri dipendenti lavora in rete ed è a disposizione dei clienti.

Il futuro del settore bancario è visto con le banche trasformate in società tecnologiche e un numero molto maggiore di clienti digitalizzati. Inoltre, lo vedo con servizi aperti oltre il sistema bancario, con servizi di terze parti tramite API. Ora dobbiamo, come banche, contribuire a questa forza di trasformazione che è la digitalizzazione, per garantire prosperità, educazione finanziaria e inclusione.

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