Per la sua prima copertina dedicata alla rubrica ICON, la rivista mette in primo piano Ömer Tetik, CEO di Banca Transilvania, in una conversazione sull'uomo dietro la carica. È il ritratto di un CEO che, secondo la rivista, ha umanizzato il mondo bancario rumeno grazie al suo modo di essere e di agire: spontaneo, aperto e sempre vicino alle persone.

Essere amministratore delegato è un processo di trasformazione continua. La pressione maggiore deriva dalla responsabilità delle decisioni in un contesto economico in rapida evoluzione. Altrettanto difficile è la tentazione di dover essere in più posti contemporaneamente. Mi aiutano il mio modo di essere, il contatto costante con la realtà e, infine, il tempo trascorso con i miei figli, che mi aiuta a mettere tutto nella giusta prospettiva.

Ömer Tetik

IL CEO COME PERSONA
Focus: chiarezza, determinazione, equilibrio, crescita personale

Riguardo ai limiti che la sua funzione gli ha permesso di vedere:
Il ruolo di CEO ti mette di fronte ai tuoi limiti. Ho imparato che, per quanto io possa pianificare, non posso controllare tutto. In una grande organizzazione devi accettare di non avere tutte le risposte e lasciare spazio al team. Ci sono anche limiti di tempo e di energia, quindi è importante gestirli entrambi nel miglior modo possibile. Ma ci sono anche limiti che ti rendono migliore; può sembrare paradossale, ma è vero. Perché, una volta che li riconosci, diventi più efficiente, vedi con precisione ciò che conta. Non corri più in tutte le direzioni, non cerchi più di risolvere tutto da solo, vedi meglio cosa è urgente e cosa è importante.

Riguardo alle abitudini personali che aiutano a essere all'altezza delle aspettative:
Lo sport mi dà l'energia necessaria per stare al passo con i miei ritmi. La lettura mi apre nuove prospettive, mentre le conversazioni con le persone sono un test di realtà. La lucidità nasce dalla combinazione di energia, informazione e dialogo.

Sull'utilità dei momenti di dubbio:
Prendo decisioni che hanno un impatto su molte persone. Il dubbio è salutare: ti spinge a porre domande, a verificare, a cercare informazioni. Ti mantiene presente, con i piedi per terra, e ti aiuta a pensare in modo critico. È uno spazio di dialogo e, allo stesso tempo, una forma di maturità.

Chi o cosa lo aiuta a rimanere con i piedi per terra:
Sono curioso, pragmatico e in sintonia con le persone e le idee; mi piace ascoltare, capire, porre domande e tenermi aggiornato sulle novità – da una tendenza interessante a un libro che può cambiare la tua prospettiva. Inoltre, i miei figli mi aiutano moltissimo, perché grazie a loro riscopro il mondo ogni volta.



VALORI E RESPONSABILITÀ
Focus: etica, fiducia, impatto, ruolo sociale

Quali sono i valori su cui non scendi a compromessi, indipendentemente dal contesto?
Onestà, rispetto e senso di responsabilità nei confronti del rischio – mi riferisco sia alla sfera personale che a quella professionale. Sono valori imprescindibili.

In che modo questi valori si riflettono nelle decisioni quotidiane?
Si vedono nel modo in cui prendiamo le decisioni e comunichiamo, nel modo in cui affrontiamo le sfide.

Qual è la responsabilità di un amministratore delegato di banca nei confronti della società?
Una banca influenza il modo in cui circola il capitale, la crescita delle imprese e delle comunità. Il mio compito è quello di garantire che la banca rimanga solida, resiliente, prudente e in grado di sostenere l'economia anche nei periodi difficili. Posso affermare che, da questo punto di vista, la stabilità finanziaria è un servizio pubblico.

Che ruolo svolge la fiducia nel rapporto tra banca e clienti?
È fondamentale. In pratica, le persone ci affidano i propri soldi. E una banca di cui le persone si fidano diventa parte integrante della loro vita.

Come si costruisce e come si perde la credibilità di un istituto finanziario?
Si costruisce attraverso la coerenza nelle decisioni, la trasparenza, i risultati e il modo in cui si gestiscono le crisi e le sfide. Ma, proprio come la fiducia nelle persone, la credibilità nelle istituzioni può perdersi piuttosto rapidamente. Ecco perché è fondamentale avere una base solida: in questo modo, nei momenti difficili, le persone continuano a credere in te.

Esistono decisioni giuste che, nel breve periodo, risultano impopolari?
Sì – sono quelle decisioni in cui si preferisce la prudenza a una crescita rapida, quando si sceglie qualcosa che ha un impatto migliore nel lungo periodo invece di risultati immediati. Il mio ruolo è quello di prendere decisioni che tutelino la banca, gli investitori, i clienti e, naturalmente, il team.

Che senso di responsabilità provi nei confronti delle generazioni future?
Credo che sia una questione sia professionale che personale. In qualità di amministratore delegato di una banca che fa parte della vita di milioni di persone e che riveste un ruolo così importante nell’economia, ritengo che ogni decisione importante abbia un legame anche con le generazioni future. È una sorta di eredità. Non vedo le "generazioni future" come qualcosa di teorico, astratto: sono i bambini che usano BT Pay Kiddo, che hanno la loro prima carta BT, sono i colleghi che stanno muovendo i primi passi. I miei tre figli mi aiutano a capire meglio come pensano le nuove generazioni e cosa desiderano. Per me, sono un promemoria costante del fatto che le decisioni di oggi devono essere prese pensando al domani.

Qual è l'eredità che vorresti lasciare come leader?
È il modo in cui l'azienda e le persone continuano a crescere e ad avere un impatto concreto sulla vita delle persone. Personalmente, mi piacerebbe che le persone ricordassero che ho guidato con rispetto, passione e responsabilità. Che ho preso decisioni che hanno portato alla loro crescita, sia come membri del team che come parte della banca.



DECISIONI AI VERTICI
Focus: decisione, pressione, solitudine, strategia

Quali sono le decisioni che non possono mai essere delegate?
Quelle relative alla direzione e alla responsabilità finale dell'azienda. Queste competenze spettano sempre al CEO, sia perché sono inerenti al suo ruolo, sia perché, una volta delegate, potrebbero compromettere la coerenza e l'unità dell'organizzazione.

Come gestisci la pressione derivante dalle decisioni che hanno un impatto significativo sull'economia?
In BT, il principale finanziatore dell’economia rumena, so che ci sono decisioni che possono influenzare il credito, gli investimenti e il sistema bancario, per questo le gestisco con grande rigore. Ne analizzo l’impatto, valuto diversi scenari, mi consulto con i team della banca, proprio affinché le decisioni non siano prese in modo isolato. Per quanto riguarda le decisioni dello Stato, che influenzano l'economia, la situazione è diversa perché non controlliamo la direzione, ma le conseguenze. Ci adattiamo rapidamente, analizzando l'impatto sui clienti, sui costi e sulla stabilità del sistema bancario, dialoghiamo con le autorità e manteniamo l'equilibrio.

Quanto è solitario, in realtà, il ruolo di amministratore delegato?
È e non è un ruolo solitario. La solitudine deriva dalla natura stessa della responsabilità, non dalla mancanza di persone intorno a te. Discuti, analizzi, ti consulti, ma la decisione finale spetta a te, in qualità di amministratore delegato. È una forma di solitudine tipica della leadership. Inoltre, non tutti i dilemmi possono essere condivisi, e la pressione rimane comunque estremamente personale.

Come si fa ad assumersi pubblicamente la responsabilità di una decisione che non ha portato al risultato sperato?
Credo che sia un atto di responsabilità. Un amministratore delegato non può controllare tutte le variabili, ma può controllare il modo in cui reagisce. Se mi trovo in questa situazione, riconosco la realtà dei fatti, spiego il contesto, correggo la rotta e, naturalmente, se necessario, mi assumo la responsabilità personale.

Qual è stata la decisione più difficile della tua carriera?
Le decisioni più difficili sono sempre quelle che riguardano le persone. Che si tratti di riorganizzazioni, cambiamenti di direzione o decisioni rapide in tempi di crisi, il mio ruolo è quello di affrontarle con lucidità, empatia, integrità e coraggio.

Domande e risposte in breve:

OLTRE IL CEO

Qual è la prima cosa che fai prima di iniziare la giornata lavorativa?
Comincio con il caffè del mattino, seguito da un frullato mentre leggo i giornali.

Un oggetto che non manca mai sulla mia scrivania?
Un quaderno e una penna. Non riesco a concentrarmi senza avere una penna in mano.

Come sarebbe una giornata libera ideale?
Una colazione preparata a casa con i bambini, un giro in bicicletta nel bosco, qualche ora di relax con un libro in mano e una lunga cena in città con gli amici.



INFLUENZE PERSONALI

Una persona che ti ha influenzato?
Mia sorella, con la sua premura e il suo rispetto verso le persone, con la sua forza «inesauribile».

Un consiglio ricevuto all'inizio della tua carriera che si è rivelato fondamentale?
Non sporcarti la strada verso l'alto, potresti ritrovarti quella merda quando torni giù. (Roberto Marzanati)

Cosa ti ha sorpreso di più da quando sei amministratore delegato?
Sono riuscito a rimanere in contatto con la vita reale, a mantenere le mie amicizie e ad avere un rapporto stretto e molto buono con i miei figli.

Qual è stata la lezione che ti è costata più fatica di quanto avresti voluto?
I momenti felici portano a decisioni sbagliate, solo i paranoici sopravvivono.



LA LEADERSHIP, VISTA IN UN ALT MODO

Quale qualità apprezzi nelle persone con cui lavori?
Impegno e apertura.

Cosa non tolleri in un team?
La mancanza di spirito di squadra.

Cosa ti dici quando le cose non vanno secondo i piani?
È quello che dico anche ai miei figli: «Non mollare, riprova, ma fallo in modo ancora migliore!»

Qual è la domanda che fai più spesso durante gli incontri?
Cosa ci portiamo via da qui? Cosa devo fare?

Cosa speri che rimanga di te, al di là dei risultati?
Un'organizzazione e una cultura leggendarie e solide, in grado di affrontare qualsiasi sfida.



AL DI LÀ DELLA FUNZIONE

Cosa ti dà soddisfazione?
Un feedback positivo o un gesto di apprezzamento.

Cosa vorresti che la gente capisse del ruolo di amministratore delegato?
È il CEO a subire la pressione maggiore. Colleghi, clienti e autorità non si rivolgono a me quando le cose vanno bene, ma solo quando ci sono problemi o sfide. È sempre il CEO a mantenere alto il morale e a garantire che la strategia rimanga intatta.

Cosa ti dà la forza di andare avanti quando la pressione è altissima?
Il fatto di avere una squadra forte e di sapere che non sono solo. Aggiungerei anche l'impatto del nostro lavoro in Romania.


ÖMER L'UOMO

Musica o silenzio?
Musica, hard rock.

Cosa ti manca per diventare amministratore delegato?
Il tempo. Soprattutto tempo per me.

Qual è quella piccola cosa che ti aiuta a mantenere la calma?
Prendo la situazione con ironia e cerco di tenermi su di morale.

Cosa hai scoperto di te stesso?
Quando penso di non farcela più, riesco a dare ancora di più.