Ömer Tetik, CEO di Banca Transilvania, ha rilasciato alcune dichiarazioni alla rivista Biz sulla sua esperienza nell'ambito del Biz CEO Exchange, sul suo stile di leadership e sulle decisioni che definiscono il ruolo di un leader. L'intervista completa è disponibile qui di seguito:

Come è stata per te l'esperienza Biz CEO Exchange? Cosa ti è piaciuto di più e cosa ti è rimasto dopo questo scambio di ruoli?

Biz CEO Exchange è stata un'esperienza molto piacevole, interessante e preziosa, che ripeterei in qualsiasi momento. Abbiamo avuto la fortuna di fare uno scambio con PepsiCo East Balkans, un team modello sotto tutti i punti di vista. Abbiamo apprezzato il modo in cui ci ha aperto le porte per comprendere dall'interno il ritmo di un settore estremamente dinamico, quello dei beni di largo consumo (FMCG).

Per me, lo scambio di ruoli è stato più di un semplice esercizio professionale. È stata un'occasione concreta per vedere come si presentano le decisioni, le sfide e le pressioni operative in un settore molto diverso dal nostro.

Naturalmente abbiamo scoperto anche dei punti in comune: la necessità di un rapido adattamento, l'importanza di team forti e il ruolo della leadership nel creare direzione ed energia. Indipendentemente dal settore, sono le persone a fare la differenza, e quando incontri un team così affiatato e professionale – come quello coordinato da Radu Berevoescu, che apprezzo molto – ne esci con nuove idee sulla diversità dei modi in cui è possibile ottenere risultati eccellenti.

Grazie ancora al team PepsiCo East Balkans per l'accoglienza, al team BIZ per l'organizzazione e l'iniziativa, nonché al team BT che ha partecipato a questa esperienza.

Qual è stata la decisione più difficile che hai dovuto prendere come amministratore delegato?

Le decisioni più difficili sono sempre quelle che riguardano le persone. Che si tratti di riorganizzazioni, cambiamenti di direzione, rinuncia a progetti o decisioni rapide in periodi di crisi, tutte comportano pressione e responsabilità. Non esistono decisioni facili, ma esistono decisioni necessarie, e la responsabilità di un CEO è quella di prenderle con chiarezza, empatia e integrità. Ma anche con coraggio.

Ricordo che, nel contesto della crisi del 2008, molte aziende hanno reagito con rapide ristrutturazioni. Sono decisioni che io non prenderei perché incidono sulla fiducia e sul senso di stabilità. Credo che sia più facile superare un periodo di crisi piuttosto che riparare una cultura organizzativa danneggiata da decisioni affrettate.

Cosa non compare mai in un comunicato stampa, ma definisce la cultura della tua organizzazione?

I nostri comunicati stampa riguardano novità, progetti, risultati. Ogni tre o quattro giorni abbiamo una novità da comunicare ai giornalisti: questo è più o meno il ritmo del Gruppo BT. Ciò che non può apparire in un comunicato stampa è tutto ciò che riguarda l'human banking: come ci impegniamo, come reagiamo, come gestiamo le sfide, l'umorismo interno, la solidarietà tra colleghi.

Come descriveresti il tuo modo di dirigere? Qual è il tuo stile di leadership?

Sono orientato alle persone, all'azione, all'efficienza e ai risultati. Mi piace stare vicino ai team, comprendere la realtà sul campo e prendere decisioni rapide e ben fondate. Ho uno stile di leadership imprenditoriale: incoraggio l'iniziativa, offro autonomia e lascio spazio a nuove idee, coltivando al contempo la fiducia.

Il ritmo è molto serrato in BT e nella nostra cultura le persone hanno energia, coraggio e spirito di squadra. Il mio ruolo è quello di mantenere viva questa energia, indirizzarla verso ciò che è necessario e costruire insieme un ambiente in cui le persone possano dare il meglio di sé e crescere.

Qual è l'aspetto più difficile del tuo ruolo di leader? Qual è stata l'ultima volta in cui hai provato vera paura nel mondo degli affari?

Come leader, devo mantenere l'equilibrio tra rapidità e prudenza, tra coraggio e realismo, tra la pressione del momento, del presente e il bene a lungo termine dell'azienda. Ero preoccupato quando si trattava di eventi esterni, che non puoi controllare e che possono influire sulla fiducia.

È importante che tali situazioni ti motivino, ti rendano più attento, più responsabile e più consapevole di ciò che accade, anche se non riguarda direttamente il settore bancario.

Cosa non è negoziabile per te come leader, indipendentemente dal contesto economico o dalla pressione?

Non scendo a compromessi quando si tratta della qualità e della rapidità delle decisioni. Nel ruolo di CEO, l'indecisione è il nemico numero uno di un'azienda. Una decisione imperfetta, ma presa al momento giusto, può essere modificata, corretta, mentre una decisione rimandata blocca il progresso, consuma energia e mina la fiducia. Per me, una decisione di qualità non significa perfezione, ma basarmi su dati, esperienza, intuizione e sulle persone giuste, mettendo tutto nel contesto.

Con chi ti consulti quando prendi decisioni importanti per l'azienda? Oppure anche nel tuo caso si può parlare di "solitudine del leader", perché spesso prendi decisioni e ti senti solo?

Mi affido al team dirigenziale quando prendo decisioni importanti. Sono persone che conoscono il business nei minimi dettagli, ognuno nel proprio settore, il che ci aiuta a vedere sia i rischi che le opportunità. Le discussioni con loro mi aiutano a vedere le cose da diverse angolazioni e a prendere decisioni informate.

Per le questioni più importanti, per me è fondamentale consultarmi con il signor Horia Ciorcilă, presidente del consiglio di amministrazione. La sua esperienza e il suo modo equilibrato e maturo di vedere le cose sono per me una forma di vero e proprio mentoring, ogni volta.

Credo che una buona decisione si basi su prospettive diverse. La responsabilità rimane mia, in qualità di CEO, e questo significa assumersi delle responsabilità, non solitudine. Tuttavia, nella vita di ogni CEO ci sono momenti in cui la decisione finale spetta a te, quindi la "solitudine del leader" non è un mito.

Qual è quell'abitudine quotidiana che migliora il tuo lavoro?

Una buona abitudine è lo sport: mi dà l'energia necessaria per il ritmo di un amministratore delegato.

Cosa conta di più in un'azienda per ottenere buoni risultati?

La strategia giusta, la forza del marchio, il rapporto con gli stakeholder, la coerenza, l'adattabilità, gli investimenti nella tecnologia, la disciplina nell'esecuzione. E tutto questo non sarebbe possibile senza le persone giuste, al posto giusto, al momento giusto.

A quanti eventi di business riesci a partecipare solo per fare networking? Con quanti CEO/colleghi riesci a interagire in un anno?

Sono lì dove i contesti o gli eventi mi aiutano a rimanere ancorato alla realtà, a comprendere al meglio le tendenze dei diversi settori, dove ci sono dialoghi rilevanti e dove, perché no, possono nascere nuove collaborazioni. Tuttavia, non ho un numero o un obiettivo preciso in tal senso.

Se domani non fossi più amministratore delegato, cosa vorresti che rimanesse impresso alle persone del tuo modo di dirigere?

Mi piacerebbe che le persone ricordassero che ho guidato con rispetto, passione e responsabilità. Che ho preso decisioni che hanno portato alla loro crescita, come membri del team, ma anche della banca.

Quali libri sulla leadership ti sono stati utili e consiglieresti?

Consiglierei questi libri:

• The Ride of a Lifetime, l'autobiografia di Robert Iger, amministratore delegato della Walt Disney
• Poor Charlie's Almanac su Charlie Munger
• Values – An Economist’s Guide to Everything that Matters – di Mark Carney, attuale primo ministro del Canada