Oana Ilașcoordina il segmento di business dedicato ai clienti privati e al private banking, nonché lo sviluppo e la gestione dei prodotti retail – dai crediti, alle carte, alla bancassurance, ai depositi, fino ai progetti di digital retail, data analytics retail, contact center & customer care, elaborazione dei crediti, nonché quello delle filiali di Banca Transilvania all’estero. Con oltre 20 anni di esperienza in BT, ha contribuito in modo significativo all'accelerazione della trasformazione digitale della banca e al consolidamento della posizione di leadership nei servizi di carte. È membro del Consiglio di Amministrazione - Ufficio Crediti BT, nonché del Consiglio di Amministrazione di BT Direct e BT Asset Management, società del Gruppo Finanziario Banca Transilvania. Oana Ilaș è inoltre Presidente del Comitato Esecutivo di Visa Romania.

In occasione della sua inclusione nella classifica delle 100 donne più influenti nel mondo degli affari, ha concesso un'intervista a Business Magazin, in cui parla della trasformazione digitale della banca e dei nuovi modelli di leadership che incoraggiano l'innovazione, l'autonomia e l'assunzione di responsabilità all'interno dei team.

Cosa state realizzando oggi di diverso rispetto agli inizi?

Se penso agli inizi della mia carriera presso Banca Transilvania, all’epoca ci occupavamo di sviluppare prodotti, processi e volumi. È stata una fase necessaria per consolidare la base clienti, ottimizzare le operazioni, aumentare la quota di mercato e instaurare un clima di fiducia.

Oggi la posta in gioco è completamente diversa. Stiamo costruendo ecosistemi digitali che integrano la banca nella vita quotidiana delle persone. Il nostro ruolo non è più solo quello di fornitore di servizi finanziari, ma di infrastruttura che semplifica le decisioni e crea continuità nell’esperienza degli utenti. La differenza principale è il cambio di paradigma: ottimizziamo i prodotti, ma progettiamo anche esperienze. Naturalmente, monitoriamo la performance trimestrale, ma anche la rilevanza a lungo termine. Inoltre, costruiamo con una disciplina di esecuzione molto più rigorosa. Abbiamo imparato che l’innovazione senza un’implementazione coerente è solo un’intenzione. Oggi, la velocità, i dati e la capacità di scalare sono elementi determinanti.

A livello personale, la differenza è che ora costruisco tutto con maggiore chiarezza sull'impatto. All'inizio ero più concentrata sui risultati immediati, com'è naturale, ma oggi sono attenta a come il nostro lavoro cambia la vita dei clienti, non solo gli indicatori di business. È un cambiamento, una trasformazione che ti obbliga a essere più presente, più connessa, più responsabile.

Quale vecchia regola del mondo degli affari non funziona più per voi?

La regola secondo cui la stabilità deriva da un controllo rigido e da una forte gerarchia. In un contesto in cui la tecnologia accelera ogni cosa, l’incertezza è costante e la concorrenza si sposta tra i vari settori, un controllo eccessivo non offre più sicurezza, ma diventa un freno.

Non credo più nel leader che approva ogni singolo dettaglio. Credo nel leader che definisce chiaramente la direzione, il quadro e i valori, per poi creare un'autonomia responsabile. La sicurezza organizzativa deriva dalla cultura, dalla chiarezza strategica e dall'allineamento, non dal micro-management. Un team che capisce il "perché" e ha la libertà di agire è molto più adattabile di quello che aspetta le approvazioni.

Che tipo di persone vorreste al vostro fianco nella prossima fase?

La complessità dei prossimi anni sarà maggiore rispetto a quella dell’ultimo decennio. Per questo, dal punto di vista professionale, cerco persone che uniscano tre dimensioni essenziali: rigore professionale e disciplina nell’esecuzione – perché le buone idee contano solo se vengono attuate in modo impeccabile. Inoltre, è importante che abbiano la capacità di imparare rapidamente e di integrare la tecnologia: il ritmo del cambiamento richiede flessibilità intellettuale e una curiosità autentica. Inoltre, per me è molto importante che abbiano maturità emotiva e una solida bussola etica: il carattere è sempre un vantaggio competitivo.

È importante, ma non sufficiente, essere tecnicamente intelligenti. È essenziale avere discernimento e comprendere l'impatto delle proprie decisioni. In un'era in cui la tecnologia può accelerare qualsiasi cosa, le persone con integrità ed equilibrio sono quelle che danno le giuste indicazioni e restano al tuo fianco.

Cosa volete che rimanga dopo di voi, al di là dei risultati e dei numeri?

I risultati sono importanti e misurabili. Ma sono temporanei. Ciò che rimane è la cultura e la qualità delle persone formate lungo questo percorso. Se rimane un team più maturo, più coraggioso e più orientato alla responsabilità, allora l'impatto è reale. La leadership, per me, consiste nel costruire strutture e team in grado di operare anche in tua assenza, non nell'essere indispensabile. Questo è, in realtà, ciò che lascia dietro di sé un buon leader: un team che continua a crescere.

Quale parte del business deve essere reinventata per rimanere rilevante nei prossimi 10 anni?

Il rapporto con il clientedeve essere ripensato radicalmente. Oggi il cliente non confronta più l’esperienza bancaria con quella di altre banche, ma con le migliori esperienze digitali al mondo. Ciò significa semplicità radicale, personalizzazione intelligente, anticipazione dei bisogni ed essere presenti dove le persone hanno bisogno nella vita quotidiana. Credo che nei prossimi 10 anni la differenza non la faranno i prodotti in sé, ma la capacità di integrare i dati in modo etico, predittivo e pertinente. Le banche, in generale, devono diventare meno transazionali e più contestuali: devono essere presenti dove le persone hanno bisogno di loro.

Dove vedete la maggiore opportunità di crescita che gli altri non vedono ancora?

Vedo sempre più il ruolo della banca come quello di un orchestratore di ecosistemi. Esiste una grande opportunità nell’integrazione dei servizi finanziari in piattaforme dedicate agli imprenditori, alle comunità di ogni tipo, alla diaspora o a determinati settori industriali. La crescita sostenibile non deriva solo dal credito, ma dalla capacità della banca di diventare un integratore, collegando servizi, costruendo partnership, dotandosi di un'identità digitale e offrendo educazione finanziaria in un'esperienza coerente.

Che ruolo avranno la tecnologia e l'IA nel prossimo capitolo del mondo degli affari?

L'intelligenza artificiale rappresenta un cambiamento strutturale, non un semplice aggiornamento incrementale. Influenzerà il modo in cui prendiamo le decisioni, gestiamo il rischio, personalizziamo l'esperienza del cliente e aumentiamo l'efficienza operativa. Che ci spaventi o meno, influenzerà il modo in cui viviamo e lavoriamo. Ma la tecnologia è solo un acceleratore. Se l'organizzazione ha chiarezza strategica, una cultura solida e disciplina, l'intelligenza artificiale accelera il progresso. Se questi elementi mancano, può amplificare gli squilibri. La vera sfida non la vedo nell'ambito tecnico, ma piuttosto in quello culturale: quanto siamo pronti ad adottare nuovi modi di lavorare, a fidarci dei dati e a costruire in modo responsabile in un mondo in cui la velocità diventa la norma.

Quale mentalità dovete cambiare come leader per la fase successiva?

Per il prossimo periodo, il cambiamento fondamentale consiste nel passare dal ruolo di dirigente attento ai dettagli a quello di architetto strategico. Man mano che l'organizzazione cresce, il mio ruolo non deriva più dall'ottimizzazione di processi specifici, ma dalla capacità di costruire quadri di pensiero, definire direzioni chiare e garantire coerenza tra le iniziative. È un esercizio di maturità accettare che il tuo impatto derivi più dall'allineamento che crei, dalla chiarezza che offri e dallo spazio che lasci ai team per dare il meglio di sé – piuttosto che dall'intervento diretto. In pratica, passi dal fare tu stesso al rendere possibile.

Cosa dovrebbe imparare la prossima generazione dal suo percorso?

Che la performance sostenibile si costruisce nel tempo. L’entusiasmo è importante, ma sono la disciplina, la costanza e la capacità di rimanere concentrati sugli obiettivi strategici a fare la differenza. Aggiungerei anche la vulnerabilità accettata e l'autenticità, che non sono incompatibili con la performance esecutiva. Al contrario, creano fiducia, coesione e un tipo di leadership che resiste nel tempo.

Se domani dovessi ricostruire l'azienda da zero, cosa faresti di diverso?

Costruirei su un'architettura digitale nativa, modulare e scalabile. Organizzerei i team in base alle esperienze, non alle strutture tradizionali, per creare percorsi semplici e coerenti per i clienti. Integro la cultura della sperimentazione e dell'iterazione rapida fin dal primo giorno, in modo che l'apprendimento continuo diventi parte del DNA. Investo in modo significativo nell'educazione finanziaria e digitale dei clienti. Un cliente informato non è "solo" un utente di servizi, è un partner di crescita, il che cambia radicalmente il rapporto tra banca e clienti, comunità.

Quali rituali di vita non siete più disposti a mettere in discussione?

Ho ridefinito il mio rapporto con il tempo e con l’energia. L’attività fisica quotidiana, i momenti di riflessione e l’apprendimento continuo non sono attività secondarie, ma pilastri della mia performance professionale. Considero la leadership come una maratona, e la resilienza mentale e fisica sono risorse strategiche in questo percorso. Non scendo più a compromessi quando si tratta di salute e lucidità. Senza di esse, le decisioni diventano reattive, invece che strategiche.

Quali sono i punti di forza e gli aspetti da migliorare della nuova generazione?

La nuova generazione è nativa digitale, adattabile e meno intimidita dal cambiamento. Ha coraggio nell’esprimersi e un rapporto naturale con la tecnologia, due punti di forza essenziali in un mondo che si reinventa costantemente.

L'area di sviluppo dipende però anche dalla pazienza strategica, dalla comprensione dei cicli economici, dalla coerenza e dalla disciplina a lungo termine. Tuttavia, con un adeguato mentoring e una reale esposizione alle responsabilità, questa generazione può accelerare la trasformazione sistemica molto più rapidamente di quanto abbiamo fatto noi.